Изпълнителен директор на Red Hat: Ето как да създадете „Отворена организация“

Red Hat може да е единственият еднорог с милиарди долари с отворен код, но главният изпълнителен директор Джим Уайтхърст смята, че принципите, които карат компанията да процъфтява, са широко приложими - т.е. откритост, меритокрация и яростен дебат срещу гадене.

Въпреки че този последен атрибут може да не звучи като победител, може да бъде, както обяснява Уайтхърст в нова книга „Отворената организация“.

Възможно е, както твърди Питър Ливайн, че „никога няма да има друга Червена шапка“ - или, както настоявах, Червената шапка е еднократна. Но това не означава, че не сме в състояние да се научим да бъдем малко повече като Red Hat и да печелим от това.

За тази цел седнах с Уайтхърст, за да обсъдим „Отворената организация“ и как компаниите с отворен код могат да следват ръководството на Red Hat.

Отваряне на „отворената организация“

Уайтхърст не винаги е работил за Red Hat. Преди осем години Уайтхърст заряза мощна роля на главен оперативен директор в Delta Air Lines за Red Hat, което накара някои от бранша (включително и мен) да поклащат колективните ни глави ... и юмруци.

Но с наближаването на 10 години на работа, Whitehurst очевидно е добър за Red Hat. Въпреки скалистата, засегната от рецесията първа година, цената на акциите на Red Hat нараства постоянно оттогава.

Red Hat също беше добър с Уайтхърст, принуждавайки го да подчертае положителни лидерски качества, усъвършенствани в Delta и Boston Consulting Group, както и да научи нови. Оказва се, че тези нови разграничават отворената организация. Както той пише:

„Отворена организация“ - която аз определям като организация, която ангажира общности, участващи както отвътре, така и отвън - реагира по-бързо на възможностите, има достъп до ресурси и талант извън организацията и вдъхновява, мотивира и овластява хората на всички нива да действа с отчетност. Красотата на отворената организация е, че не става въпрос за по-силно въртене на педали, а за използване на нови източници на енергия както отвътре, така и отвън, за да бъдете в крак с всички бързи промени във вашата среда.

Всичко това звучи чудесно, но как постигате това на практика? Уайтхърст отбелязва, че изисква от компаниите да „преминат към мислене за хората като членове на общността, преминавайки от мисловен начин на мислене към транзакционен към изграден върху ангажираност. Именно този ангажимент, може би повече от всичко друго, „вдъхновява [служителите] наистина да се включат и да внасят своята страст и енергия в работата си всеки ден“.

Ангажиментът, в отворената организация на Уайтхърст, е взаимен. Служителите не се третират като безсмислени овце. По-скоро те са ангажирани като равни.

Изградете това, което ви харесва

Вместо ръководството да диктува какво трябва да правят хората, отворените организации до голяма степен се самоорганизират. Както той пише, „Проекти от всякакъв вид, освен само софтуер, естествено се появяват в Red Hat, докато за всички е очевидно, че някой трябва да работи по него на пълен работен ден.“

Звучи невъзможно? Докато Уайтхърст ми казваше: „Позволявате на хората да експериментират, но правите проекти достатъчно малки, за да не се стремят към залагане на компанията. Те са итеративни с много контролни точки по пътя. Не знам как наистина бихте позволили на вашите хора да имат голяма свобода, ако не сте имали и постепенния процес на развитие. "

Тези, които са спечелили доверие, получават шанса да построят повече. Следват и други. „Има комбинация от отгоре надолу и отдолу нагоре“, подчертава той.

Но дори когато указанията идват отгоре надолу, на Уайтхърст и други ръководители не е позволено да бъдат винаги прави в отворена организация. Всъщност, както в книгата, така и в нашия разговор, звучи като лидерството в една отворена организация включва поемане на много критики. Важно е, че подобна критика се основава на открита дискусия, а не на отказ.

Слушайки Уайтхърст да говори за процеса - изпълнен с безкрайни имейл теми, телефонни боеве и други форми на конфронтация, звучеше като много работа, просто да се вземе решение. Това е смисълът, каза ми той. „Трябва да повярвате, че наистина в крайна сметка ще стигнете до по-добро решение. Правим го в процеса на вземане на решения, а не след решението и във фазата на изпълнение. "

Чрез дискусии и резултати, добрите решения - и добрите служители - се издигат на върха.

Активиране на „термостатите“

В по-традиционната компания всякакви бюрократични глупости пречат на признаването на заслугите. И все пак дори в старите училища се появяват „термостати“.

Тези термостати са признати лидери в организацията, дори ако нямат титла на вицепрезидент. Но „проблемът на традиционната компания е, че всъщност голяма част от термостатите няма да бъдат повишени, защото те често са неприятности“, казва ми Уайтхърст. „Те виждат проблемите, които никога не се решават. Те виждат всички тези нефункционални неща, оплакват се, а други им гравитират, но никога не са повишени, защото те причиняват проблеми. "

Но в Red Hat, казва Уайтхърст, термостатите получават обратното лечение.

„Трябва да ангажираш тези хора и да ги изслушаш. След това можете да ги направите наистина продуктивни. " Всъщност той продължава, докато термостатите могат да се възприемат като отрицателни другаде, в отворена организация като Red Hat „термостатите са положителни“. Защо? Защото са чути. Някой, който е просто негативен, „е склонен да бъде извикан“.

Показателно е, че Red Hat намери начини да популяризира тези термостати, без да се налага да им дава заглавия, които може да не искат или да не са подходящи за техните способности. Red Hat прави разлика между „кариера на постиженията“ и „кариера на напредъка“, като първата включва „скали на заплатите, които продължават да се покачват, дори без да се постигне напредък“.

Този начин на мислене има смисъл в компания, която възникна от общности с отворен код и продължава да се държи отблизо с тях. Но може ли да работи във вашата компания?

Вие също можете да бъдете отворени

Когато попитах Уайтхърст дали цялото това бърборене на откритост е теория „пай в небето“, която работи за Red Hat, но може да не се преведе на банка или търговец, той не се съгласи.

В Delta наистина нямах добро усещане за това как да си взаимодействам с фронтовата линия. Спомням си, че рано разговарях със служителите и им казах, че най-важното нещо, което могат да направят, е да извадят самолетите навреме. Така се обърна компанията. Отидохме от мъртвите последни до номер едно. Всичко, което направих, беше да кажа на хората контекста на стратегията за обрат и те го направиха. Делта е голяма, традиционна компания с традиционна работна сила. Но се получи. Вие давате на хората контекста за това как те се вписват в стратегията и хората ще се издигнат и постигнат. Простата настройка на мисленето - моята роля е да ангажирам служителите и да ги накарам да искат да го направят - може да направи фундаментална промяна във всяка компания.

Може би това - повече от аргументираното вземане на решения, кариерата на постиженията или нещо друго - наистина определя Red Hat и отворената организация. Това е толкова просто, но толкова рядко се наблюдава. Служителите са защитени от самите данни, които биха могли да им помогнат да бъдат по-успешни и блокирани да говорят, тъй като заглавията им нямат достатъчно тежест.

Но в Red Hat, отворена организация, общността е всичко и в крайна сметка общността е свързана с индивиди. Като празнува скритото величие в своите членове на общността, Red Hat насърчава бясната преданост на служителите. Това е урок, който всяка компания може да приложи.